企业管理的“真香”定律，没有绝对真理，只有合不合适
最近，很多人在讨论腾讯的最新一季财报。其中显示，2020年第一季度，腾讯总收入达到1080亿，同比增长26%；净利润为270亿，同比增长29%，大大超出市场预期。
面对疫情冲击，腾讯不但经受住了考验，还交出了一份出彩的答卷。尤其在to B领域，借助庞大的用户基础，打开了发展空间。
除了疫情带来的契机，腾讯是怎么做到to B业务增长的呢？
其中的一项重大举措，就在于腾讯放弃了赖以发家的大招——赛马机制，转而强调OKR式的战略驱动和跨界协同。
赛马机制固然灵活机动，但也存在资源浪费、各自为战的弊端，考虑到B端客户对系统性、可靠性和复杂性的高要求，腾讯放弃灵活性，转而追求高效协同，才能实现可持续、高价值的产品交付。
可见，企业的战略规划和管理实践，没有绝对真理。适合业务需求，适合你的企业发展需要，才最重要。
和恒（北京）咨询董事长徐朝华老师认为，很多在逻辑上合理的战略，在商业中不一定能做成功。但是你只要在商业上做成功了，在逻辑上一定也能解释得顺。
做企业没有所谓的绝对科学，管理是科学与艺术的结合。管理不在于“知”而在于“行”，唯一能够验证的就是业绩。
徐朝华老师浸淫中国企业战略研究多年，目前已为几百家企业做过战略咨询。在深刻理解各战略大师思想的基础上，他还结合中国企业发展的现状，总结出了一套独特的中国式战略智慧。
今晚8点，我们特别邀请到徐朝华老师做客“加油！企投家”直播间，分享《战略篇：“不确定性”常态化，企业到底何去何从？》，为你解答在这个充满不确定性的时代，企业如何才能更好地应对危机、制定战略。
在过去4个多月的时间里，我们一次又一次见证历史，可能再也没有比眼下更适合的时机，来聊聊这个话题了。
接下来，我将带你回顾徐朝华老师在企投会课堂上的分享，帮助你更好地为直播做好准备。
以下内容为徐朝华老师口述。
什么是战略？
一个公司的战略管理，主要由企业家愿景驱动。企业家心中都会有一幅事业的蓝图，清晰地刻画出未来想要的样子，然后以终为始实施倒推战略。
但是，我们必须明白：未来是不存在的，或者说未来一定是不确定的，所以战略更应该回答我们当下做什么才能有未来。
企业家首先必须想明白，自己到底想把公司带到哪里去。同样是挣点钱，可以合法合规，也可以剑走偏锋，这对应的后果是不一样的。当然，不同的人对人生价值的感受不一样，跟钱多少没关系，也挺好的。
比如A股上市公司隆平高科，基本上就是使用袁隆平院士的名字，但是老爷子一辈子追求的不是财富，而是一定要让中国人能吃上饭。
他说：“即使种出来的稻子不好吃，但是好歹它管饱。你说14亿人中国人，万一哪天粮食战略储备不够了，再出现饿死人怎么办？”
前段时间，中央电视台在播一个纪录片，其中有一个片段，说上世纪五六十年代饿死了多少人，老人家面对镜头稍微顿了一下，缓缓地说了一句话：“再也不会出现那样的情况了。”
我觉得这一辈子，他活出了自己。
企业怎么成长起来？
一家公司的发展模式，一看跟外部的发展环境和发展是否匹配，二看是否跟行业的技术路线吻合，三看所处的行业供需关系的状态，四看在行业中竞争格局的关系。
拿竞争格局来说，竞争对手指的是实实在在跟你抢客户、抢市场的那些对手，你与他们之间的实力对比，决定了你的成长路径选择和发展节奏控制。
比如有一个云南的成长型中小企业，公司年销售额人民币一个亿，利润近2000万，小日子过得很滋润，但它大概率永远走不出云南。
这家企业在云南细分市场里，占有率超过80%，很多人跟这位企业家说应该往外走，对外扩张，从云南开始，奔向四川、贵州，再从云贵川往中原腹地走，一步步走向全国。
但是这家企业的创始人想得特明白，他说：“你们净忽悠我，我能守住云南就不错了。”为什么呢？因为他选择的这个细分行业市场领域出了云南省，都是国际型的竞争对手，它们已经把中国各大省的市场全占了。
那几大国际巨头进入云南市场，确实打不过他，但是他出了云南市场肯定也打不过它们。
曾经一起聊天的时候，这位企业家和我说：“徐老师你看，我在云南就说了算，市场定价权在我这。”
我跟他说：“你其实忽略了一个问题，假设我是国际巨头，我已经在全国31个省占了29个，这个时候我哪怕是牺牲河北、山西、陕西、内蒙古这四个省区的利润，甚至允许它亏损，也要调用所有的资金量全力攻占云南，打价格战、倾销战。那么，如此搏命式的市场竞争，你能扛得过去吗？”
他说：“如果这样，我肯定扛不起。我最多是打到最关键、最吃力的时候，把公司卖给他们。市场竞争，也许会一战求得十年太平。但是在他打不死我的时候，我一定要玩命地打好这一仗以证明我的实力，最后卖掉。”
也许，这就是大企业集团考量市场布局与产业整合这盘棋可以怎么下的问题了。
绝大多数的企业基本上都停留在小而美、专精特新的发展阶段，虽然很多企业家都希望把企业做大做强，但是当企业遇到强大的产业对手和资本竞争冲击的时候，大概率会出现生存问题。
