核心人才的管理方式（领导者必读）
企业对核心人才的争夺正在加剧
随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才（高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等）在组织中的地位越来越高；企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。
企业对核心人才的争夺主要有三个背景：
第一，高科技领域的竞争
如果没有高科技竞争，核心人才问题没有今天这么突出。
比如在芯片加工领域，核心人才非常稀缺，大陆、台湾、美国、韩国都加入竞争，可以说是惊心动魄。
一方面是待遇，不仅是现金报酬还有期权，超乎想象；另一方面，有的企业为了阻止核心人才流动甚至动用诉讼等较极端的方式。
第二，产业整合
目前很多产业正在进行整合。头部企业肯定会下大力气争夺与价值创造相关度比较高的人才，构筑竞争壁垒。这样别人就没有机会了。
头部企业抢到核心人才，往往能产生马太效应。人才多了，绩效就会增大，资本市场估值往往会随之提高，付出的资源也就越来越大，对竞争对手能构成更大的壁垒。
现在这个趋势越来越明显，就是核心人才越来越“昂贵”。类似于影视剧，在剧本、题材相近的条件下，明星的作用越来越大。
第三，企业从机会成长转向能力成长
这几年，中国经济进入新阶段，从规模增长转向高质量增长，这意味着很多行业外延扩张的红利没有了，进入存量时代。
以前很多企业能力不足，由于市场有增量，总能分一杯羹。但是在存量经济时代只能靠能力。一些企业过去没有能力基础，突然遭遇新的竞争，对人才的需求就更加强烈。
很多企业没有核心能力，能力的载体主要是人才。而在人身上，能复制的知识叫“显性知识”，不能复制、传递的叫“隐性知识”。
核心人才往往短期难以培养，企业只能向外部寻找、挖掘，甚至要到国际上寻找。
像华为的计算机算法研究部门，需要数学家人才，华为内部肯定没有，就要放眼全国甚至国际范围。
华为有一个用人理念：所有资源（人力、物力等）的配置跟着核心专家走。核心专家在哪里，资源就投在哪里，核心专家在法国，就到法国建立研究所。
选用核心人才的误区
核心人才有两类：技术人才和管理人才。管理人才大部分要靠内部培养，外部引进的成功率不高。总体上，核心人才选用呈现的是一个“悲剧多，喜剧少”的局面。
原因包含几种情形：
误区1：核心人才的匹配度有问题
隔行如隔山，很多核心人才在其它企业做的工作专业性非常强，到新企业来，他的经验未必合适。
比如企业办研究所，引进的是中国顶级的科学家。但是科学家主要做的是基础研究，企业需要的是应用类研究，这时候人才和企业的适配度就有问题。
误区2：对核心人才的期望不准确
中小企业面临这种问题较多，总希望找来一个“大神”帮忙解决问题。实际上，外面的“大神”很少，即使有也不一定是本领域的“大神”。
有一些人长期在大型机构工作，做的是比较狭窄的专业工作，而民营企业需要独当一面，应对来自方方面面的矛盾。
所以，外面大机构的人不一定合适。打个比方，这类人在大机构里就像在合唱团唱一个声部（比如男中音），在那个声部里他很优秀，一首歌只用唱几句。
民营企业要的是“二人转”演员，分工不那么细致，要求你既能唱，也能跳，还能打快板，说相声，变魔术：吹拉弹唱，比相声演员还全面。请来一个专业练合唱的，期望就不对了。
企业在选人时还有一个问题，对有些核心人才没有认真研究。有些人貌似是核心人才，其实不是。
误区3：新人新办法，老人老办法
我们还看到很多企业把人选进来后，人才没有得到很多的任用，造成双输局面。首先是企业输了，不仅选人错误，更多是付出了机会成本，不仅没有发展，还阻碍了发展。
很多企业在待遇上喜欢搞“新人新办法，老人老办法”，老人和新人之间收入差距过大。过去企业里的人才并不是完全市场化的，可能是讲感情，讲关系。有的人跟老板几十年辛辛苦苦，老板觉得他没有前途，给的薪酬比较低。新人就有比较高的薪酬。
这两套办法就是悲剧的起源。原因很简单，一个企业总共100个人，来了一个高收入的人，其他99个人的信心、积极性就受到挫折。
很多老人会想：新人寸功未立，年薪两三百万，我们已经工作八年、十年才二十万。这样的话，组织矛盾就会突出。如果企业文化比较好，问题会比较隐性，但是一定会有。
我们经常说，老人不给新人挖坑，就算是活雷锋了。
企业里可能有很多雷区不能踩，新人不知道。有些境界较低的人会给新人挖坑、埋雷，导致组织协同受到影响。协同一旦受影响，企业怎么去团结所有人，怎么去立足呢？像水龙头一样，从一个点把水全部喷出来才有力量；破洞很多，滋滋往外冒就没有冲击力了。
误区4：“亚组织”文化
有些企业时间长了，企业内部会形成一些“亚组织”，有点山头文化，没有公开显现，潜在的可能有。
亚组织的构成很复杂，有各种维度，比如都是老乡、有共同爱好、下班后经常一起吃饭。如果有个同事总不去，其他人以后就不会叫他了。
新人进来以后，有可能会触动亚组织的利益。亚组织会对新人形成隔离、排斥，如果外来的核心人才人际关系能力比较差，基本上就很难融入。
