是什么让一个好员工开始混日子？

最近收到一位读者的留言，他很痛苦地表达了自己的状况:

对工作质量要求高、加班工作的他，却被其他同事私下里传言是爱出风头。

最为关键的是，上级领导并不会因为自己的突出工作有一句表扬，更不会对其他表现糟糕的同事提出批评或要求，所以他成了最不合群的人，很多工作上的衔接被排斥，难以得到支持。

这位学友愤愤地说到：“难道领导就看不见什么是好，什么不好吗？难道他就不关心这样下去，部门表现水平低下吗？”

对于这个问题，没有一个领导者会承认自己如此，但事实上却很常见。如果领导长期如此，团队会变得缺乏信任感不说，对自己有要求的员工也会觉得“受累不讨好”，要么变得没有工作动力，开始消极怠工，要么干脆一走了之。

既然领导纵容下属糟糕表现的后果这么严重，怎样才能避免这一现象的发生呢？常识君为此特别邀请到著名管理顾问胡浩老师为大家找到症结所在，从而对症下药。以下，Enjoy：

对于“领导”，老胡最喜欢孔茨的阐述：“领导是一门促使其下属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。”

但既然是要完成任务，为什么很多领导还会纵容下属糟糕的表现，而且对优异的表现视而不见？

并且他们并没有认识到这样的“纵容”所产生的影响，还可能认为在自己的“领导”下，一片风平浪静。殊不知，在这种情况里：

优秀的人会丧失对组织的认同，对领导失去信心；

中间的人明哲保身，不痛不痒就好了；

表现糟糕的人只会变得更糟糕，因为领导并没有什么反应。

01

20-60-20 法则的错误效应

当然，一个组织里，不可能100%的成员都优秀，而是呈现一种“2-6-2”结构。这是指：

具有内在动力且把事情做好的人与糟糕表现的人在组织中的比例是相似的，分别占组织总人数的20%，60%的人居于中间地带，他们可能被影响成为前20%，也可能被影响成为后面的20%，如果把后面20%的人去掉，前面80%的人又会呈现出一个新的“2-6-2”结构。

作为领导者，必须要清楚地认识到落后的20%，要让他们尽量向上提升，领先的20%要产生带头作用。

但在一个领导者纵容糟糕表现的组织里，后面20%的负向拉动力就会变得很强大。

当前面20%的人看到领导对绩优没有表扬，对绩差没有批评的时候，就会质疑自己在这个组织里表现优秀的意义，毕竟绝大多数下属感受到工作的意义，是在很大程度上受到直接上级的影响的。

02

四大原因及对策

经过对数十家企业中职业经理人领导力问题的研究，我们归纳出作为领导却容忍下属糟糕表现的四大原因，并据此提出改善策略，如果你还想让自己成为一位优秀的领导者的话。

原因1:下达目标时的模糊期望

同样一句话或者一个目标，不管写得多清楚，不同的人在看待时，都可能产生截然不同的理解，这就是组织需要管理的重要原因。

不成功的领导者往往陷入一个误区还不自知，那就是：“我说了，你就应该理解和我是一样的”。

并且，他们常常在跟下属“说”工作期望的时候，还用一种模糊的状态，例如：尽量、掌握、加快、全力、希望… …

这些看起来充满力量的词语，在管理上却属于“负面动词”，因为它们是模糊的。

作为下属，他们除了能感受到上级的情绪之外，对要达到的工作目标所产生的期望往往与上级是有极大偏差的。

这种情况下，就有50%甚至更高概率，下属所表现出来的是糟糕的表现，例如遗漏、延误、质量不达标等。

总经理：一定要加大新产品和新客户的推广力度，这是今年的重点！

销售总监：好的，我一定会尽全力。

总经理：这就好，记住，新市场开拓才是我们发展的关键。

… …

年底了，虽然总的业务目标达成，但数据显示新产品和新客户的推广都几乎停留在去年的水平。

销售总监：老板，我尽力了，明年我会再加大督促力度的。

总经理：好吧… … （心里想，总目标好歹也实现了，算了。）

这又是一个不得不容忍糟糕表现的领导者。

作为领导者，在给下属下达目标时，采取模糊期望的方法，其实就是在暗示下属：这件工作的优先级和完成标准，都按你自己的意思去做吧！

既然如此，领导者就不得不接受和容忍下属糟糕的表现，因为你并没有告诉他们：什么才是好的！

对策：

如果要求模糊，等于没有要求，请明确无误量化结果，并聆听反馈，取得共识。

如果实在难以量化的结果，则一定要有清晰的描述。

建议工具：

工作目标设定的四要素，就是工作的（ 数量 ）、（ 时间）、（ 质量 ）、（成本）或者它们的组合。

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