管理咨询的真正价值，是什么？
2021-08-03
来源：奉节人才网
点击： 次
作者：奉节人才网
在甲方做了十年的人力资源管理，跟过些许咨询项目，有成功的也有失败的，如今转身乙方，进入咨询行业，双重视角让我对咨询有了一些新的认知，现跟大家分享交流一二。还记得十年前刚入职甲方，领导转发我一套某外资咨询公司为我司做的职级体系项目资料包，意味深长的说：你看看这个资料包是否价值百万？当时我如获至宝的仔细看了所有交付件，确实被这家咨询公司清晰的结构、严缜的逻辑和高大上的PPT折服，而当我向业务部门了解这套东西的应用情况时，大家都置若罔闻，至今这套材料还束之高阁。乙方觉得甲方的执行力不够，咨询方案得不到有效贯彻，所以项目失败了。其实双方都没错，但也都错了，因为大家对“咨询”的理解出现了偏差，必然导致项目的失败。咨询的本质不是甲方提问乙方回答，而是乙方帮甲方提出问题，甲方在乙方指导下自行解答问答。《麦肯锡传奇》中说道：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。简单一句话就是，找准问题成功一半，找错问题抱憾终身~在找准问题的路上，很多企业喜欢自诊，就像患者找医生，有些患者在身体不适的时候，按照自己一知半解的医学知识进行自我诊断，却往往让“自诊”成为制造医疗事故的导火索。做企业也一样，大家天天在企业里，看似很了解企业，但其实了解的往往是基础，很难跳出来站在高处看，“旁观者清，当局者迷”，就是这个道理。当企业自我诊断出问题，而后以此做出决策并迅速地加以实施，往往就是灾难的开始。就如我在甲方时，也存在企业自诊失误，最后无疾而终的情况：公司觉得干部缺乏动力和主人翁意识，于是就试图搞“阿米巴”，可是内部连基本的标准成本、转移计价体系都没有，每天陷入内部算帐吵架的困局，最后阿米巴不了了之。公司觉得压力传递机制不到位，听人说“KPI”过时了，于是赶“OKR”的时髦，但奖金都跟目标挂钩，员工不敢暴露真实水平，不敢上报挑战目标，“OKR”想要实现的目标管理的目的走了形变了样，成了应付公司的无用文档，浪费了大量的时间资源，适得其反。我们孜孜以求答案，得到的往往都是误会，因为问题找错了。医学诊断是一个复杂的过程，同样的病症未必是同样的病因，加之每个患者的个体特质不同，所以想找到真正的病因，需要医生具有极强的临床经验和扎实的医学知识，而不是靠自我百度一下就能了解透。咨询亦如是，要找准问题需要找专业领域经验资深的顾问团队。他们经历过企业生命周期的各个阶段，踩过坑又拔出来，涅槃重生；他们有更丰富的实战经验和更宽阔的思路，可以通过对企业和行业的调研了解，快速识别企业的问题，甚至作为旁观者的角色比企业自己还要了解企业的病症所在。真正高水平的咨询师也能通过逻辑缜密的问题启发甲方找到真正的问题。丰田有个著名的“5WHY”分析法，也就是对一个问题点连续以5个或N个“为什么”来自问，以究其根本原因。丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：★为什么机器停了？
答案：机器超载，保险丝烧断了。
★为什么轴承会润滑不足？
答案：因为润滑泵失灵了。
★为什么润滑泵会失灵？
答案：因为它的轮轴耗损了。
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